育才：
人才转型锻造竞争力
事实上，在人才队伍建设上，广投并不是没有烦恼。与大多数国企一样，已走过27年历程的广投，人才队伍不可避免地面对老龄化严重、后备力量不足、知识结构和专业技能单一等“痛点”。
一个曾困扰集团公司管理层的数据是：据此前的统计数据，集团公司中层副职平均年龄44.4岁、中层正职平均为47.6岁，40岁以下正职干部只有两名。
广投实施“产融结合，双轮驱动”战略后，不仅要加快推进产业转型，更要加快管理、理念、人才、文化转型，对知识型、复合型人才的需求更为迫切。冯柳江为此在内部会议上一针见血地指出：“人才问题将是下一步集团发展最大的问题。”
如何让广大员工稳健成长又加速转型，成为“军中良将”？
“‘三严三实’专题教育是一个很好的契机。”冯柳江、容贤标认为，通过开展“百名干部谈履职”“百名书记谈主体责任”等活动，促进各级干部、全体员工树立起“抓作风就是抓发展，作风好坏直接决定着工作成败”的意识，极大地焕发了队伍的精气神。大家针对企业发展改革中的关键问题去学习思考，不断提高业务水平，涌现出一批敢为会为善为的干部员工。
同时，广投建立多渠道、多方面、多层次、多形式的培训体系，促进人才加快转型，锻造整体竞争力：
与中央党校举办“企业领导干部中央党校培训班”、与复旦大学举办“中国宏观经济与企业创新”高级研修班，让高级人才集体“充电”；
与东北大学签署人才培养、技术研发及应用推广等产学研一体化合作协议，并成立了冶金工程硕士培养基地，让专业技能人员培养搭上“快班车”；
选派部分优秀中层管理人员到新加坡南洋理工大学、自治区党校等进行学习培训，完成中层管理人员的知识“升级”；
而在企业内部创建的培训平台——“广投讲坛”已先后举办41期，培训人数达1万多人次。
广投还推动实业和金融等不同板块之间人才的交流任职、脱产培训，努力培养和提高干部队伍的职业素质、业务技能、管理能力等各方面的能力，使他们成为精业务、懂管理、会经营的行家里手。
用才：
“赛场选马”催生战斗力
是雄鹰给你蓝天，是骏马给你草原，是人才给你舞台——让各类人才长才干、攻难关、挑大梁，尽早成为集团公司发展的骨干，这是广投管理层矢志不渝的努力方向。
不少广投人对2009年的那场劳动、人事、分配制度的“三项制度改革”仍记忆犹新。彼时，广投决定采用“定岗定编、全解全聘”的方式，将总部部分工作岗位面向全集团公开竞聘。这在广投发展史上尚属首次，也意味着在人才选用上，开启了从“伯乐相马”到“赛场选马”的变革。
如今的集团公司经营管理部总经理麦勇军是这场变革中的幸运儿。当时，他还是集团下属企业柳电公司的一名中层。抱着试一试的态度，他参加了竞聘，并凭借良好的工作业绩和扎实的基层经验脱颖而出，一跃成为了总部的高级经理。
与麦勇军一样，7名业绩突出、年富力强、既懂专业又会管理的优秀人才被提拔到总部中层管理岗位；13名业务骨干从下属企业竞聘到集团公司总部，并很快成为了所在部门骨干，挑起了大梁。
“流水不腐、户枢不蠹”。人才只有在合理的流动中才能激发出更大的潜能。
随后，广投又历经数次人事改革，把三项制度变革推向纵深。
2014年，集团公司共拿出总部10个部门、两个事业部及方元电力公司的管理职系岗位和专业职系岗位，推行全员竞聘，并将参加竞聘人员范围扩大到参股企业，严格按照个人应聘、资格审查、民主推荐、人员甄选等程序确定人选。此次人事改革的力度之大、深度之广，前所未有。
效果显而易见。通过人才上下流动、交叉任职，催生出员工队伍强大的战斗力。各类人才不断涌现，为公司快速发展注入了“强心剂”。不少人感慨：经此一变，集团形成了一种平等、竞争、择优的用人环境，树立起凭知识、凭能力、凭公认的用人导向，给员工搭建了施展才华的广阔舞台。
如今，在人才任用改革上，广投还在继续发力，又创新出台了混合经济职业经理人管理制度，使市场化干部与体制内干部享受同等政治待遇，鼓励大家干事创业。
着眼于未来，广投未雨绸缪，不断加大中青年干部的选用力度。为此集团公司做出硬性规定，要求各级企业班子至少要配备1名及以上30岁左右的年轻干部，集团公司正职里面也要有15-20%的40岁以下的干部，以期通过打破束缚人才成长的条条框框，将更多德才兼备、有思想、肯吃苦的80后甚至90后选拔到中层领导岗位上。
“通过机制的建立和不断完善，有望在全集团最终形成‘能者上，平者让，庸者下’的人才队伍建设‘新常态’，真正做到人尽其才、才尽其用。”容贤标说。
| 上一页 下一页 |
| 第 [1] [2] [3] 页 |
